چرا مدیریت زئوسی بحران آفرین است؟

با توجه به اینکه مدیریت همانند فیزیک ،شیمی و غیره یک علم است و با دانش روز پیشرفت و توسعه می یابد بنابراین عدم توجه به نکات علم مدیریت در انتخاب مدیران باعث اتلاف سرمایه های مادی و معنوی یک کشور خواهد شد .

اگر در انتخاب و انتصاب مدیران به تخصص و مهارت های  مورد نیاز اشخاص جهت مدیریت سازمان مورد نظر دقت  نشود آنگاه به ثبات آن سازمان لطمات جبران ناپذیری وارد کرده ایم در ذیل بدلابل علمی موضوع از دیدگاه یکی از اندیشمندان حوزه مدیریت پرداخته ایم .

چارلز هندی در کتاب خدایان مدیریت، مفهومی را مطرح می کند با عنوان “فرهنگ سازمان”.

از نظر آقای چارلز هندی اگر سازمانی به فرهنگ خودش آگاه نباشد، دچار “اسکیزوفرنیای فرهنگی” است.

به این معنا که عملکردی ازهم‌گسیخته و غیرمنسجم دارد.

اما برای موفقیت یک سازمان (سیستم)، تنها خودآگاهی آن سازمان به فرهنگ خود کافی نیست، سازمانی موفّق است که فرهنگی متناسب با زمان، مکان، و وظایف خود داشته باشد.

چارلز هندی در این کتاب “فرهنگ کار” سازمان ها را برمبنای ربّ النوع‌های یونان باستان به چهار فرهنگ زئوسی، آپولونی، آتنایی، و دیونیزوسی تقسیم می‌کند و نقاط ضعف و قوّت هر سازمان را بیان می کند.

سازمان‌های زئوسی، سازمان‌هایی هستند که بر اساس “رهبری کاریزماتیک” فردی که حکم “پدر خوانده”ی کارکنان را دارد اداره می‌شوند.

پدرخوانده نسبت به بقیه در این حرفه پیش‌کسوت است.

معمولأ بنیانگذار سازمان یا یکی از مؤسّسان آن است و فردی قدرتمند و باهوش و درعین حال سلطه جو، تمامیت خواه و انحصار طلب است.

ارادت و اطاعت کارکنان نسبت به پدرخوانده، شالوده‌ی اساسی این سیستم هاست و چارت سازمانی و تخصّص افراد آن قدر در جایگاه سازمانی‌شان دخالت ندارد که وفاداری به  پدرخوانده!

سازمان های دیونیزوسی، سازمان‌هایی هستند که در آن‌ها هرکس بر مبنای ذائقه و سلیقه ی خود بخش مربوط به خود را اداره می کند و واحدهای سازمانی همچون واحدهایی مستقل و موازی فعالیت می کنند.

مثلأ در یک بازارچه، غرفه های مختلف براساس ذائقه و خلاقیت گرداننده‌شان، دکوراسیون، ساعت کار، و محصولات مختلفی دارند و این تنوّع و تکثّر برای آن بازارچه یک مزیت به حساب می‌آید.

 اما برخلاف فرهنگ کار زئوسی و دیونیزوسی که “فرد محور” هستند، فرهنگ کار آپولو و آتنایی فرهنگ‌های تیمی هستند که مبنای آن‌ها بر اقتدار شخصی (کاریزما) یا خلاقیت فردی نیست، بلکه شالوده‌ی  آن‌ها بر مهارت کار تیمی استوار است.

تفاوت سازمان‌های آپولونی و آتنایی در ایستایی و پویایی است.

برای سازمان‌هایی که اساس آن ها بر ثبات و پیش‌بینی‌پذیری است، فرهنگ کار آپولونی مناسب است و برای سازمان‌هایی که اساس آن ها بر انعطاف و تغییرپذیری است، فرهنگ کار آتنایی مناسب است.

سازمان بانک‌ها نمونه‌ای از یک سازمان آپولونی است.

همه‌ی شعبه‌های یک بانک در سرتاسر کشور استاندارد واحدی دارند که آن‌ها را برای مشتریان و سازمان‌های دیگر قابل پیش‌بینی می‌کند.

از آن طرف وقتی یک تیم جراحی در اتاق عمل هر ساعت یک بیمار متفاوت با بیمار قبلی را روی تخت عمل می‌خوابانند و لازم است به سرعت برای یک بیمار جدید هماهنگ و آماده شوند، شما نمونه‌ای از یک سازمان آتنایی را مشاهده می‌کنید.

فرهنگ‌های زئوسی و دیونیزوسی برای سازمان‌های کوچک و جوامع کوچک و بسته مناسب هستند درحالی که برای سازمان‌های بزرگ و جوامع مدرن، فرهنگ‌های آپولونی و آتنایی مناسبند.

صندوق های قرض الحسنه‌ی  را می‌توان با الگوی زئوسی اداره کرد اما یک بانک را نمی‌توان با الگوی زئوسی پیش برد.

یک زورخانه را می‌توان برمبنای کاریزمای پهلوان و مرشد زورخانه اداره کرد اما فدراسیون فوتبال را نمی‌توان با این سازوکار پیش برد!

بزرگ شدن و مدرن شدن جوامع، مهاجرت از فرهنگ‌های زئوسی و دیونیزوسی به فرهنگ‌های آتنایی و آپولونی را ضروری می‌کند.

اگر جامعه یا سازمانی نتواند این مهاجرت را بپذیرد محکوم به عقب ماندن و پرداخت هزینه‌های هنگفت است.

مقایسه‌ی کشورهای توسعه یافته با کشورهایی که در مسیر توسعه درجا می زنند و پیش نمی‌روند به وضوح این تفاوت فرهنگ مدیریت را نشان می‌دهد.

مشکل مهم دیگر این است که زئوس‌ها به شدّت میل به ستایش شدن دارند بنابراین در شرایطی که کارها طبق روال مشخّصی پیش می روند و نیازی به مداخله و راهنمایی آن‌ها نیست به جای این که خوشحال باشند بدحال می شوند!

آن ها دوست دارند مورد نیاز باشند و همیشه مریدان و نوچه‌ها برای گرفتن راهنمایی از آن‌ها صف کشیده باشند.

نتیجه این که یک مدیر زئوسی به بحران و تنش نیاز دارد و اگر بحران و تنشی در سیستم وجود نداشته باشد او خود بحران و تنش ایجاد می‌کند تا نقش منحصر به فرد او در حلّ مسائل و عبور از بحران‌ها دیده شود و مورد ستایش قرارگیرد!

یک مدیر زئوسی در عرصه‌ی صنعتی و اقتصادی مسئولیت‌ها را واگذار نمی‌کند و همیشه برای خود “حق وتو” قائل می شود، نتیجه این که همیشه گروهی از معاونان و مشاوران و مهندسان منتظر گرفتن تأیید نهایی یا رهنمودهای داهیانه‌ی جناب مدیر هستند و سازمان هزینه‌های زیادی را بابت این اتلاف وقت و انرژی یا “وتو” های غیرضروری مدیر پرداخت می‌کند.