بودجه ‌ریزی کسب و کارهای جهانی در شرایط بحرانی کووید- ۱۹

به گزارش اقتصاددان یک تحلیلگر مسائل اقتصادی در یادداشتی اختصاصی برای اقتصاددان نوشت:

فرایند برنامه‌ریزی مالی برای سال آتی، فرصتی را جهت استفاده از تجربیات حاصل از پاندمیCOVID-19 فراهم می آورد. راهبرد با ارزشی که در نتیجه تمرین پایدار این همه گیری به وجود آمد؛ بِسان ایجاد یک شوک در پیکره سازمان برای مدیران ارشد به منظور تغییر رِفرم قبلی بودجه‌ریزی خود نمایی کرد و در راستای بودجه‌بندی شرکت ها و ایمنی کارکنان شرایط خاصی را فراهم آورد. علاوه بر آن تغییر نگرش مدیران تحول گرا اجاره استراحت به برنامه ریزان خسته را نمی‌دهد. مدیران مالی به این نتیجه رسیده‌اند که برای تطبیق منابع با استراتژی، به تنظیم بودجه واقع گرایانه نیاز دارند و می‌دانند که روند بودجه‌بندی معمول کسب و کار، با ورودی‌های سنتی و رویکردهای استاندارد، دیگر برای این کار مناسب نیست.
بحران کووید-۱۹ بخش‌های اقتصادی را تحت تأثیر شگرفی قرار داده است. به عنوان مصداق، در صنعت خرده فروشی، برخی از زیرمجموعه‌ها بهتر از سایرین عمل کرده اند. مثلا زیربخش خواربار فروشی در حال پیشرفت است، در حالی که زیرمجموعه فروشگاه‌های بزرگ بعضاً با مشکل مواجه‌ شده اند. با این حال، همه مشاغل، در شرایط عدم قطعیت، بایستی نسبت به تغییر سرعت و افزایش هزینه به طور مداوم و بی‌سابقه وسواس بیشتری به خرج دهند.
در چنین شرایطی پیش‌بینی بودجه برای سال آینده “با قطعیت” کامل ممکن است قابل دستیابی نباشد. اما ترسیم فرایند بودجه‌بندی در این حالت منطقی تر به نظر می‌رسد. در روند عادی، پیش بینی بودجه با بررسی های بالا به پایین و پایین به بالا، نتیجه‌ای جز قلم فرسایی و انجام مذاکرات بی‌حاصل و فقدان استراتژی موثر نخواهد داشت و موجبات عدم ایجاد ارزش و تخصیص منابع نامناسب را فراهم می‌آورد. در مقابل، بودجه‌ریزی راهبردی مجدداً طراحی و فرآیندهای مدیریت عملکرد می‌تواند بیشتر با استراتژی هدفمند مطابقت داشته باشد و چابکی مضاعفی در تصمیمات تخصیص منابع ایجاد کند.

پنج گام اساسی مورد نیاز مدیران در بحران‌های حاضر برای بازسازی فرایندهای بودجه‌بندی:

۱- بررسی مجدد سناریوها و مفروضات، آزمون استرس و عدم قطعیت
۲- تصور شروع تجارت از پایه صفر به منظور تعیین انگیزه‌های لازم برای کسب و کار
۳- توقف برخی از هزینه های متمرکز به عنوان منابع احتمالی به منظور ایجاد انعطاف‌پذیری در بودجه
۴- تخصیص استعدادهای مالی به مهمترین حوزه‌ها یا موضوعات با هدف جلوگیری از فرسایش شغلی
۵- تجدید نظر در تصمیم‌گیری برای تسریع و از بین بردن فرایندها

۱-سناریوها و مفروضات آزمون استرس: هنگام آغاز روند بودجه‌بندی، مدیران مالی باید سناریوها مفروضات و تصمیماتی را که در طول بحران COVID-19 گرفته شده است مجدداً بررسی کرده و آزمایش کنند. این بررسی بسیار مهم است زیرا بخش‌های مختلف سازمان سوالات مشابهی در رابطه با واکنش و بهبود بحران خواهند داشت. برای نمونه، تیم‌های فروش و بازاریابی باید درک مشترکی از زمان شروع رسمی بازگشت اقتصادی و وضعیت عادی بعدی داشته باشند و اینکه چگونه بودجه صفر و هزینه‌ها را تعیین کنند.
تیم‌های مالی باید تعیین کنند که کدام یک از سناریوهای اقتصادی که آنها پیش‌بینی کرده‌اند واقعاً عملی شده و سپس به طور سیستماتیک بررسی کنند که چگونه ابتکارات استراتژیک مختلف در طول بحران بر عملکرد شرکت‌ها (در درآمد، قیمت‌گذاری، حجم فروش و رقابت) تأثیر گذاشته است. اکنون که مشاغل بازگشایی شده یا در حال بازگشایی‌اند، مدیر مالی و خرده فروشان در حال بازبینی مفروضات اولیه‌اندکه آیا این پاندمی ادامه دارد یا خیر؟ پس می‌بایست روندهای فعلی‌شان را بسته به شرایط برنامه‌ریزی کنند که استراتژی خود در سال جاری یا آتی را تسریع‌، کند یا متوقف کنند. مثلاً، یک شرکت دارویی در حال بررسی مدل‌های فروش دیجیتال برای تکمیل رویکردهای سنتی خود برای بازار است.

۲-تجارت را از پایه صفر تصور کنید: به طور سنتی، رهبران مشاغل از بودجه‌بندی مبتنی بر صفر به عنوان ابزاری برای درک محرکهای مهم یک کسب و کار جلوگیری کرده‌اند. آنها معتقدند که این رویکرد که در آن هزینه‌ها باید برای هر دوره بودجه توجیه شود بسیار دشوار و چالش برانگیز است. مثلاً، یک شرکت معدن در حال حاضر پروژه‌ بزرگ سرمایه‌گذاری را در طیف وسیعی از بازده‌ها و خطرات احتمالی طبقه‌بندی می‌کند در حالی که یک بیمارستان بزرگ، بودجه‌های کنفرانس و سفر را به پزشکی از راه دور و قابلیت‌های کار در خانه می‌تواند اختصاص دهد. طرز فکر رهبران کسب و کار زمانی تغییر کرد که مجبور به انتقال منابع از مناطقی شدند که قبلاً دست نیافتنی تلقی می‌شدند و مشاهده کردند که این حرکت‌ها منجر به اولویت‌بندی بهتر پروژه‌ها، درک بهتر هزینه‌های ثابت و متغیر می‌شود. مثلاً‌، در اکثر شرکت‌ها‌، هزینه‌های مربوط به مواردی مانند سفر و سرگرمی‌، رویدادهای داخلی و خرید در سال جاری بسیار کاهش یافته است. مدیران مالی باید از این فرصت برای بازنشانی پایگاه در سایر شرکت‌ها استفاده کنند.
با همکاری رهبران واحدهای تجاری‌، مدیران مالی و تیم‌های مالی باید در زمینه‌های کلیدی، بررسی دقیق هزینه‌ها را انجام دهند. رئیس یک واحد تجاری که مسئولیتی بر عهده دارد باید بداند چه محرک‌های کلیدی، تصمیمات و مفروضاتی در بودجه آنها لحاظ شده است؟ همراه با مدیر مالی و تیم مالی، همه مالکان می‌توانند اصول مدیریت هزینه را که باید در سطح جهانی به کار گرفته شود، بررسی و تعیین کنند.

۳-برخی از هزینه‌ها را به صورت متمرکز متوقف کنید: در اکثر شرکت‌ها، بودجه‌ها معمولاً برای یک سال تعیین می‌شود، اما در پاسخ به پاندمی اخیر، بسیاری از مشاغل مجبورند انعطاف‌پذیرتر بوده و منابع مورد نیاز خود را برای زنده ماندن تغییر دهند. مثلاً، برای نظارت بر وضعیت در زمان واقعی، آنها از انواع مختلف شاخص‌های کلیدی عملکرد استفاده می‌کنند. مانند نرخ نقدینگی تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان و نرخ رشد موارد کووید ۱۹
مدیران مالی باید این رویکرد انعطاف‌پذیر را برای سال آینده حفظ کنند. در واقع آنها باید یک روش مدون برای بودجه‌بندی و ایجاد گزینه‌های مختلف و احتمالی در بودجه اتخاذ کنند. بودجه باید مجموعه‌ای از وجوه تحت کنترل مرکزی (حدود ۱۰ تا ۱۵ درصد از کل هزینه‌های یک شرکت) را شامل شود.

۴-اختصاص استعدادهای مالی به بالاترین اولویت‌ها: بحران اخیر، نحوه کار تیم‌های مالی را تحت تأثیر قرار داده است. اکثر آنها مجبور به تغییر اساسی آن شده‌اند. با سرعتی سریعتر، با چرخه گزارش کوتاهتر و از راه دور، در حالی که از بودجه‌بندی و تصمیمات برنامه‌ریزی با سهام بالا پشتیبانی می‌شود، بسیاری از کارها توسط تیم‌های کوچکی که برای حل مشکلات فوری و با اولویت بالا گرد هم آمده بودند؛ بدون توجه به زمینه تخصص انجام شد. با نگاهی به سنوات آتی، ابزارهای دیجیتالی ممکن است بخشی از فشار تیم‌های مالی را که با اثرات ماندگار بحران COVID-19 و بحران‌های آینده مواجه هستند از بین ببرد.
برای جلوگیری از فرسودگی شغلی، مدیران مالی باید اولویت‌ها را به طور مناسب تعیین کنند و به رویکردهای از بالا به پایین با راهنمایی‌های مشخص به کارکنان، در مورد تجزیه و تحلیل‌ خروجی‌ها و زمان‌بندی‌های مورد انتظار مداقه کنند. همچنین می‌توانند چنین اولویت‌هایی را با استفاده از یک مدلی استفاده کنند که بتواند به رهبران امور مالی دیدگاهی در مورد آنچه واقعاً اهمیت دارد و موضوعات، پروژه‌ها و ابتکاراتی که نیاز به زمان و توجه فوری تیم‌های مالی دارد، ارائه دهد. ایجاد همدلی و برنامه‌های ارتباطی روشن مثلاً، برنامه‌ریزی جلسات هفتگی برای ارزیابی نحوه پیشرفت تیم‌ها و پروژه‌ها بسیار مهم است.

۵- تسریع در تصمیم‌گیری‌ها: برای سال آینده، تسریع در اجرای سناریوهای اقتصادی پیش‌بینی شده، اهداف صرفه‌جویی در هزینه‌ها، اهداف تخصیص مجدد منابع و برنامه‌های مالی بسیار مهم خواهد بود. مدیران مالی باید توضیح دهند که چرا روند بودجه‌بندی استاندارد از بسیاری جهات مورد بحث است و چگونه برای سال جاری و پس از آن تیم‌های مالی بر گزینه‌ها‌، سرمایه‌گذاری مجدد چابک متمرکز خواهند شد. همین‌طور راه‌هایی وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند روند تصمیم‌گیری‌ها و بحث‌های خود را تسریع کرده و از تصمیم خود منصرف شوند.
م.حاجی زاده