تفاوت کارمندان اپل و نوکیا
تفاوت کارمندان اپل و نوکیا

مدیران چگونه می‌توانند برای بازنگری در تصمیم‌ها امنیت روانی ایجاد کنند؟ «نوکیا» از جایی ضربه خورد که «اپل» از همان ابتدا با «فرهنگ سازمانی متفاوت» برای کارمندانش، از آن پیشگیری کرد. «نوکیا» همه سه فاکتور اصلی برای حفظ جایگاه برتر در بازار را در اختیار داشت به جز «کارمندان جسور و منعطف در برابر تحولات». […]

مدیران چگونه می‌توانند برای بازنگری در تصمیم‌ها امنیت روانی ایجاد کنند؟

«نوکیا» از جایی ضربه خورد که «اپل» از همان ابتدا با «فرهنگ سازمانی متفاوت» برای کارمندانش، از آن پیشگیری کرد. «نوکیا» همه سه فاکتور اصلی برای حفظ جایگاه برتر در بازار را در اختیار داشت به جز «کارمندان جسور و منعطف در برابر تحولات». نتیجه‌گرایی مدیران قدیمی برعکس شرکت‌های امروزی -استارت‌آپ‌ها- قدرت ریسک و آزمایش در شرکت را سرکوب می‌کند.

به گزارش اقتصاددان به نقل از دنیای اقتصاد ،   آیا تا به حال فکر کرده‌اید چرا نوکیا میدان رقابت را به اپل باخت؟ در ظاهر، نوکیا همه چیز تمام بود. گوشی‌های زیادی تولید می‌کرد، شهرتی شکست‌ناپذیر برای معرفی محصولات باکیفیت پیدا کرده بود و یک پایگاه مشتری وفادار داشت. اما وقتی اپل آمد، می‌دانیم که چه اتفاقی افتاد. پاسخ ساده است: نوکیا عقب ماند، چون نتوانست یاد بگیرد. فکر می‌کنید چرا شرکت‌های موتورهای جست‌وجو آمدند و رفتند، اما گوگل باقی ماند و هر روز هم درحال شکوفایی بیشتر است و به یکی از ارزشمندترین شرکت‌های دنیا تبدیل شده است؟ دلیل آن این است که گوگل همواره درحال نوآوری است. درسی که شرکت‌های دیگر می‌توانند بگیرند این است که همواره یادگیری، رشد و نوآوری داشته باشند.

در دنیای بی‌رحم کسب‌وکار، برای بقا، شکوفایی و پیشتاز بودن در بازار، باید نوآوری داشته باشید و همواره از تمایلات و اولویت‌های مخاطب خود آگاه باشید. باید تغییر جزو اولویت‌های اول شما باشد و «فرهنگ یادگیری» را در شرکتتان ایجاد کنید و پرورش دهید.

یعنی چه؟ یعنی باید تغییرات را بپذیرید، از دانش جدید استقبال کنید و خود را با نوآوری‌ها تطبیق دهید و سپس اینها را به یک منبع استعداد متصل کنید. کارکنان شما دارایی‌های شما و عاملان تغییر هستند؛ طراحان و محرکان نوآوری که شرکت شما را در میدان رقابت پیشتاز نگه می‌دارند.

هدف شما این است که فرصت‌های یادگیری بی‌پایان برای کارکنان خود فراهم کنید، تا آنها به‌طور مداوم مهارت‌های جدید را یاد بگیرند و در صدر رویدادها و پیشرفت‌های خاص صنعت خود باشند.

 امنیت روانی ایجاد کنید

چند سال پیش، مدیران «بنیاد گیتس»۱ سراغ من آمدند تا برای ارتقای فرهنگ سازمانی به آنها کمک کنم. آنها خودشان فرهنگ عملکرد بسیار قوی‌ای داشتند: دانشمندانی در سطح کلاس جهانی استخدام کرده بودند و مدیریت اجرایی بسیار خوبی داشتند. هدف آنها این بود که فرهنگ یادگیری را طوری توسعه دهند که طی آن، افراد آن‌قدر تواضع داشته باشند که سراغ یادگیری آنچه نمی‌دانند بروند و آن‌قدر کنجکاوی داشته باشند که در مورد روش متداول انجام کارهایشان، بازنگری کنند. فرهنگ یادگیری مجموعه‌ای از قراردادها، ارزش‌ها، فعالیت‌ها و فرآیندهای سازمانی است که کارکنان و سازمان‌ها را به توسعه دانش و شایستگی تشویق می‌کند.

وقتی اولین‌بار به آنجا مراجعه کردم، افراد در مورد بازبینی‌های سالانه استراتژی گفت‌وگو می‌کردند. در این مرحله، تیم‌های برنامه‌ریزی با مدیران جلسه می‌گذارند تا گزارش پیشرفت‌های خود را در مورد کارهای انجام شده ارائه کنند و بازخورد بگیرند. نگرانی مدیران این بود که فشار برای ارائه تحلیل‌های دقیق و باجزئیات، افراد را از ریسک کردن ناامید می‌کند. آنها اغلب به استراتژی‌های امتحان شده‌ای که جواب خود را پس داده‌اند استناد می‌کنند و دست به آزمایش‌های جسورانه که ممکن است خیلی از مشکلات پیچیده دنیا را حل کنند، نمی‌زنند.

شالوده ایجاد یک فرهنگ یادگیری، امنیت روانی است- یعنی بتوانید بدون ترس از اینکه قرار است کارتان را جبران کنید، ریسک کنید. شواهد نشان می‌دهد وقتی تیم‌ها امنیت روانی دارند، بیشتر حاضرند به اشتباه‌های خود اعتراف کنند و سعی کنند بفهمند چگونه می‌توانند از پیش آمدن دوباره آن در آینده اجتناب کنند. همچنین آنها برای مطرح کردن مشکلات و کشف راه‌حل‌های نوآورانه، احساس راحتی بیشتری دارند.

توصیه استانداردی که می‌توان برای مدیران داشت تا در محیط کار امنیت روانی ایجاد کنند، این است که مدل پذیرا بودن و جامعیت را پیاده‌سازی کنند: یعنی از کارکنان خود برای چگونگی توسعه کار بازخورد بگیرند و کارکنان هم برای ریسک کردن احساس امنیت داشته باشند. برای اینکه امتحان کنم آیا این توصیه کاربردی است یا نه، آزمایشی را با کمک یک دانشجوی دکترا شروع کردم. در چند شرکت، به‌صورت رندوم، از یکسری مدیران خواستیم از تیم‌هایشان انتقاد سازنده بخواهند. طی یک هفته بعد از آن، تیم‌ها احساس می‌کردند امنیت روانی بالاتری دارند، اما همان‌طور که پیش‌بینی می‌شد، این احساس امنیت دوامی نداشت. برخی مدیران که از کارکنان خود بازخورد خواسته بودند، از چیزی که شنیده بودند خوششان نیامد و حالت دفاعی گرفته بودند. برخی دیگر این بازخورد را بی‌فایده می‌دانستند یا احساس می‌کردند نمی‌توانند کاری در برابر آن انجام دهند، بنابراین از ادامه بازخورد گرفتن ناامید شدند و آن را ادامه ندادند.

گروه دیگری از مدیران، رویکرد متفاوتی اتخاذ کردند؛ رویکردی که در هفته اول تاثیری آنی نداشت، اما کل یک‌سال بعد از آن، به دستاوردهای پایداری در ایجاد امنیت روانی در محیط کار منجر شد. در این گروه، به جای اینکه از مدیران بخواهیم بازخورد بگیرند، به‌صورت رندوم به آنها وظیفه داده بودیم که تجربیات گذشته خود را در مورد بازخورد گرفتن و اهداف توسعه آینده خود به اشتراک بگذارند. به آنها توصیه کردیم با تیم‌های خود در مورد زمانی که از انتقاد سازنده منتفع می‌شوند گفت‌وگو کنند و حوزه‌هایی را که فعلا روی آن کار می‌کنند تا توسعه‌ دهند، شناسایی کنند.

مدیران، با اذعان کردن به یک سری نقص‌های خودشان، نشان دادند که می‌توانند از پس آن برآیند و یک تعهد عمومی برای اینکه همچنان نسبت به بازخورد گرفتن پذیرا باشند، ایجاد کنند. آنها آسیب‌پذیری را عادی‌سازی کردند و اجازه دادند تیم‌ها در برابر کشمکش‌های خودشان، احساس راحت‌تری داشته باشند. کارکنان هم بازخوردهای مفیدتری ارائه می‌دادند، چون می‌دانستند مدیران می‌خواهند آنها در چه نقطه‌ای رشد کنند. این موضوع به مدیران انگیزه داد تا فعالیت‌هایی ایجاد کنند که درها به روی بازخورد کارکنان باز باشد: آنها گفت‌وگوهای دوستانه‌ای را به‌صورت هفتگی شروع کردند و در این گفت‌وگوها از هم «انتقادهای سازنده» می‌کردند و سپس در جلساتی ماهانه، هر کس اهداف توسعه و پیشرفت خود را با دیگران به اشتراک می‌گذاشت.

ایجاد امنیت روانی، نمی‌تواند اپیزودی باشد که در انزوا ایجاد شود یا وظیفه‌ای که آن را در لیست «کارهایی که باید انجام شوند» بگنجانیم. خیلی از مدیران آزمایش ما، وقتی در مورد ضعف‌های خود صحبت می‌کردند، در ابتدا احساس ناخوشایند و اضطراب داشتند. خیلی از اعضای تیم آنها، از این آسیب‌پذیری شگفت‌زده می‌شدند و مطمئن نبودند باید چه واکنشی نشان دهند. برخی از آنها هم تردید داشتند و فکر می‌کردند مدیرانشان منتظر شنیدن تعریف و تمجید هستند یا اظهار نظرهای کارکنان را گزینش می‌کنند تا این کارکنان از نظر مدیرشان خوب به‌نظر بیایند. اما با گذشت زمان که مدیران دائما تواضع و کنجکاوی خود را به نمایش گذاشتند، این دینامیک تغییر کرد.

من در بنیاد گیتس، می‌خواستم یک قدم فراتر بروم. به جای اینکه فقط کاری کنم مدیران نسبت به انتقاد شنیدن در برابر تیم‌های خود باز و پذیرا باشند، به این فکر کردم چه می‌شود اگر مدیران ارشد تجربیات خود را با کل سازمان به اشتراک بگذارند. به فکرم رسید که می‌توانم روشی ماندگار برای چنین اتفاقی ارائه کنم.

چند سال قبل‌تر، دانشجویان MBA دانشگاه وارتون تصمیم گرفته بودند برای نمایش کمدی سالانه خود یک فیلم درست کنند. این نمایش از برنامه «مین توییت» (Mean Tweets) الهام گرفته شده بود که افراد معروف در طول برنامه توییت‌های ظالمانه مردم در مورد خودشان را بلند می‌خوانند. نسخه‌ای که دانشجویان وارتون درست کردند، Mean Reviews نام داشت که در آن اعضای هیات علمی دانشگاه، اظهارنظرهای تند دانشجویان یک ترم در مورد خودشان را می‌خواندند. یکی از استادان در مورد خودش خواند: «این یکی از بدترین کلاس‌هایی بود که در طول عمرم داشتم.» یکی از اظهار نظرها در مورد من این بود: «من را یاد ماپت (یک عروسک انیمیشنی) می‌اندازی.»

نمایش این فیلم در کلاس را در هر پاییز به یک عادت تبدیل کردم و بعد از هر بار پخش آن، انگار دریچه سد باز می‌شد. دانشجوها از اینکه انتقادها و پیشنهادهای خود را بعد از دیدن این فیلم به اشتراک می‌گذاشتند، احساس راحت‌تری می‌کردند. این فیلم را برای ملیندا گیتس فرستادم و از او پرسیدم آیا چیزی شبیه این می‌تواند به ایجاد امنیت روانی در سازمانش کمک کند یا نه. او نه تنها پاسخ مثبت داد، بلکه کل تیم مدیریت اجرایی را برای مشارکت و داوطلب شدن در چنین برنامه‌ای به چالش کشید. تیم او انتقادهایی را در قالب نظرسنجی از کارکنان جمع‌آوری کرد، نتایج را روی کارت‌های کوچکی پرینت گرفت و جلوی یک دوربین به‌صورت زنده، واکنش خود را به تصویر کشید. او شکایت یکی از کارکنان را بلند خواند که به او توهین کرده بود و بعد توضیح داد سعی دارد کاری کند که نقص‌هایش مشهودتر شود.

برای اینکه اثرگذاری این ارائه را تست کنیم، به‌صورت رندوم از یک گروه از کارکنان خواستیم درگیری ملیندا با اظهارنظرهای خشن و توهین‌آمیز را تماشا کنند؛ از گروه دوم خواستیم فیلمی از صحبت کردن او در مورد فرهنگی که می‌خواست به‌صورت کلی ایجاد کند را ببینند؛ و از گروه سوم هم خواستیم صرفا به‌عنوان یک گروه کنترل عمل کنند. اولین گروه قوی‌ترین ذهنیت رشد را داشت؛ چون به آنها القا شده بود که کمبودهای خود را بشناسند و سعی کنند بر آن غلبه کنند.

اما ذهنیت برای متحول کردن یک فرهنگ کافی نیست. با اینکه امنیت روانی، ترس از به چالش کشیدن اختیار و اقتدار را از بین می‌برد، اما لزوما برای اینکه اختیار و اقتدار حاکم در سازمان را در قدم اول به چالش بکشیم، به ما انگیزه نمی‌دهد. برای اینکه یک فرهنگ یادگیری ایجاد کنیم، باید نوع خاصی از مسوولیت‌پذیری را هم به وجود آوریم؛ نوعی مسوولیت‌پذیری که باعث می‌شود افراد در مورد تصمیم‌های خود دوباره فکر کنند.

در فرهنگ‌های عملکردی، افراد مسوول نتایج هستند: آیا پروژه‌های آنها موفق می‌شوند یا شکست می‌خورند؟ اما دانشمندان علوم اجتماعی به این نتیجه رسیده‌اند که تمرکز صرف بر دستاوردها و نتایج، باعث می‌شود افراد خیلی راحت مجموعه رفتارهای نادرست انجام دهند. تا زمانی که تصمیم‌های پرریسک به جاهای کاملا اشتباه نرسند، افراد روند فعلی را برای بازنگری در فعالیت‌های خود متوقف نمی‌کنند. تمرکز بر نتایج ممکن است برای عملکرد کوتاه مدت خوب باشد،‌ اما می‌تواند مانعی برای یادگیری بلندمدت ایجاد کند.

در فرهنگ‌های یادگیری، افراد ثبت امتیازها را متوقف نمی‌کنند. آنها کارت امتیاز را توسعه می‌دهند تا دیگران علاوه بر دستاوردها، مسوول فرآیندها هم باشند. حتی اگر دستاورد یک تصمیم مثبت باشد، لزوما تضمین‌کننده موفقیت نیست. اگر فرآیند سطحی باشد، خوش‌شانس هستید. اما اگر فرآیند تصمیم‌گیری عمیق باشد، می‌توانید به‌عنوان یک پیشرفت روی آن حساب کنید: چون یک فعالیت بهتر را کشف کرده‌اید. اگر دستاورد تصمیم منفی باشد، فقط در صورتی شکست محسوب می‌شود که فرآیند تصمیم‌گیری سطحی باشد. اگر نتیجه منفی باشد، اما شما تصمیم را به‌صورت کامل ارزیابی کرده باشید، یک آزمایش هوشمند را پیش برده‌اید.

زمان ایده‌آل برای انجام این آزمایش‌ها، وقتی است که تصمیم‌ها بی‌اهمیت یا لغوکردنی باشند. در خیلی از سازمان‌ها، مدیران به‌دنبال تضمین‌هایی هستند که نتایج قبل از هرگونه آزمایش یا سرمایه‌گذاری در چیزی جدید، مطلوب باشند؛ مثل این می‌ماند که به گروهی از محققان HIV اعلام کنید فقط در صورتی حاضر به سرمایه‌گذاری در آزمایش‌های بالینی آنها هستید که داروها و درمانشان جواب بدهد و کارآیی داشته باشد.

نیاز داشتن به ضمانت، دشمن پیشرفت است. به همین دلیل است که شرکت‌هایی مثل آمازون، از اصل «مخالفت و تعهد» استفاده می‌کنند. همان‌طور که جف بزوس در نامه سالانه خود به سهامداران توضیح داده، به‌جای طلب کردن نتایج متقاعدکننده، آزمایش‌ها با این روند شروع می‌شوند که از افراد بخواهیم ریسک کنند. در یک فرهنگ یادگیری، هدف این است که از این نوع آزمایش‌ها استقبال کنیم تا بازنگری در کارها بسیار عادی و روتین شود و افراد برای مطرح کردن ایده‌های جدید، تردید نداشته باشند.

در فرهنگ‌های عملکردی، افراد اغلب محکوم به انجام بهترین فعالیت‌ها هستند. ریسکی که وجود دارد این است که به محض اعلام یک روتین به بهترین شکل، آن روتین در زمان یخ بزند. دائما در مورد خوبی‌های آن سخنرانی می‌کنیم و ایرادهای آن را زیرسوال نمی‌بریم و دیگر کنجکاو نیستیم نقص‌های آن کجا است و کجا می‌تواند پیشرفت کند. یادگیری سازمانی باید یک فعالیت مداوم باشد، اما بهترین عملکردها نشان می‌دهند که نقطه پایان فرارسیده است. درحالی‌که باید همواره در جست‌وجوی بهترین عملکردها باشیم.

این حسی بود که بعدا در بنیاد گیتس داشتیم. وقتی ملیندا و همکارانش فیلم اظهارنظر کارکنان بنیاد را به اشتراک گذاشتند، دیگر فاصله قدرت از بین رفت. پس از آن، کارکنان از بیان آزادانه نظرات خود ترسی نداشتند و می‌دانستند مدیران صدای آنها را می‌شنوند. ترس آنها از آسیب‌پذیر بودن کمتر شده بود و راحت‌تر می‌توانستند برای بیان مشکلات و راه حل‌ها به مدیران ارشد دسترسی داشته باشند. در فرهنگ‌های عملکردی، افراد مصمم هستند که خود را اثبات کنند. اما در فرهنگ‌های یادگیری، افراد بیشتر علاقه دارند خودشان و سازمانی را که در آن کار می‌کنند توسعه دهند.

 

 

 

 

ع